Любой руководитель с легкостью может добиться, чтобы его сотрудники начали работать спустя рукава, пренебрежительно относиться к своей работе, начали испытывать неприязнь как к фирме в целом, так и к руководителю в частности. Для этого нужно всего лишь выполнить несколько несложных рекомендаций.

Рекомендация 1. Сотрудникам нужно хамить. Ежедневно, ежечасно. Чем чаще – тем лучше. Здороваться и прощаться с сотрудниками ни в коем случае нельзя, ведь это проявление вежливости, а вежливость недопустима. Сотрудникам в начале рабочего дня нужно говорить: «Удивительно, что вы сегодня не опоздали», перед обедом: «Не задерживайтесь с обеда, у вас масса работы, а вы постоянно где-то ходите», в конце рабочего дня: «Ну вот, опять ничего не сделано за целый день!». Если вы ухитритесь ввернуть несколько раз за день «Это способен понять даже круглый идиот!», «Вы хоть в чем-нибудь разбираетесь?», «Такое впечатление, что вы никогда не работали», и прочее в том же духе – совсем хорошо.

Рекомендация 2. В коллективе необходимо завести любимчиков. Тех, кому вы никогда не хамите, всегда с ними вежливы. Чем более вам удастся противопоставить их коллективу – тем лучше. Любимчики всегда должны получать премию чуть больше, чем остальные, их должны ставить всем в пример, лучше всего – незаслуженно. Особенно хорошо действует на остальных сотрудников, когда любимчикам рассказывают, как плохо работают все. Сообщайте своим любимчикам о недовольстве всеми оптом и в розницу – пусть они несут эту информацию дальше, по всем сотрудникам фирмы.

Рекомендация 3. Платить зарплату вовремя ни в коем случае нельзя. Выплату необходимо задерживать минимум на 2-3 дня, а лучше – на 2-3 недели. Мотивировать задержку зарплаты нужно плохой работой сотрудников. При этом не забывайте ходить обедать в ресторан, о чем сообщайте каждый раз, уходя на обед. В период задержки зарплаты купите себе что-нибудь дорогое и ненужное или сделайте дорогой подарок жене. Не забудьте принести покупку в офис и продемонстрировать ее сотрудникам.

Рекомендация 4. Как можно чаще собирайте совещания всех сотрудников. Совещания должны начинаться только за десять минут до конца рабочего дня, не раньше. Продолжительность совещаний – 2-3 часа. Если кто-то попытается уйти, мотивировав это тем, что дети дома плачут, можно сказать следующее: «Мало того, что вы не можете или не хотите работать, так вы еще не желаете выслушать, что вам нужно сделать, чтобы хоть как-то выполнить свою работу!». Обязательно добавьте, что дети не сахарные, с них не убудет.
На совещаниях вы не должны сказать ни одной фразы, которую можно было бы использовать с пользой для работы. Провозглашайте всем известные истины, а в конце сообщите, что у вас не хватило времени, чтобы изложить все, как следует, поэтому придется собраться еще раз в ближайшие дни.

Рекомендация 5. Особенно пристально контролируйте сотрудников в мелочах. Чем несущественнее предмет контроля, тем лучше. Критикуйте каждое действие сотрудника. Если он все делает правильно, критикуйте вдвойне. Помните, что чем больше людей слышит вашу критику – тем лучше.

Можно добавить еще ряд рекомендаций, но при грамотном исполнении хватит и этого. Нормально не будет работать ни один сотрудник.

Конечно, если вы хотите не снизить, а напротив – повысить производительность труда, увеличить его эффективность, если вы хотите добиться слаженной работы коллектива, если вы заинтересованы в уважении со стороны сотрудников – делайте все наоборот. И ваше предприятие будет успешным.

Если объяснять на пальцах, то фриланс – это удаленная работа. Вы сидите себе мирно дома, перед компьютером, общаетесь с заказчиком через интернет, выполняете работу и получаете деньги. Чисто и красиво.

Предложений по удаленной работе множество. Из некоторых можно узнать даже о том, что фрилансер с легкостью зарабатывает от $1000 до $3000, причем – не особенно даже напрягаясь. Так, в промежутке между чаем и булочкой. А уж если работать от завтрака до обеда, то можно стать миллионером буквально за год, не дольше.

Надеюсь, все уже понимают, что бесплатный сыр бывает только в мышеловках. И фантастические заработки фрилансеров, которые рекламируются некоторыми недобросовестными работодателями, не более, чем тот самый сыр, который так и ждет неосторожную мышку. Однако, на фрилансе заработать можно. Другой вопрос – как и сколько? Что должен знать и уметь фрилансер, чтобы получать оплату за свой труд – вот вопрос поистине достойный принца датского.

Фрилансер должен быть профессионалом, специалистом в своей области. Не являясь специалистом, он не способен выдержать конкуренцию, им будут недовольны заказчики, а «плохая пресса» для фрилансера – смерти подобно.

Правда, есть вариант, когда фрилансер может специалистом и не быть. Требуется разве что умение общаться и знание русского языка – ведь существует работа по написанию постов на форумах, комментариев к статьям и так далее. Конечно, на это платят копейки, но такова уж привилегия неквалифицированного труда – по крайней мере не приходится сушить извилины образованием.

Многие начинающие фрилансеры не слишком серьезно относятся к своей работе. Они считают ее своего рода «халявой». Нет, не в том смысле, что они некачественно выполняют работу, но – недооценивают ее важность. Им кажется, что удаленная работа – это такая новая игра, за которую – вот диво-то! – еще иногда платят деньги. Сколько платят – их не слишком интересует, главное – получить в свое распоряжение новую игрушку-заказ.

Мне приходилось видеть отклики на объявления потенциальных работодателей фрилансеров такого плана: «С удовольствием буду работать с Вами на любых условиях!». Точно могу сказать, что для любого специалиста по кадрам подобная формулировка гораздо хуже, чем красная тряпка для быка. Кандидат на вакансию отбрасывается сразу, почти что на уровне подсознания. «Любые условия» — это сигнал о неспециалисте, который нигде не может найти работу.

Еще одна «замечательная» формулировка, особенно в ответ на объявление о поиске квалифицированного специалиста: «Я еще никогда этим не занимался, но почему бы и не попробовать? Я согласен!». Особенно хорошо вот это: «Я согласен!», — в данном случае кандидат на вакансию напрочь забывает, что выбор делает не он, а работодатель. Это тоже не может вдохновить работодателя.

Но вот работодатель не отпугнут. Он даже отозвался на вопиюще неверно составленное объявление, не обратил внимания на отсутствие опыта работы. Первый вопрос, который возникает у опытного фрилансера – почему? С какой радости такие поблажки? Может, у компании-работодателя попросту туго с деньгами? А заплатят ли в таком случае за работу? Начинающий фрилансер никакими вопросами обычно не задается. Он бросается с головой в омут, радуясь, что получил заказ. Видно, нам всем суждено набить некоторое количество шишек, чтобы научиться чему-нибудь хорошему.

Множество начинающих фрилансеров, зарабатывая пару десятков долларов в месяц, проклинают тот день, когда они «сели за баранку этого пылесоса». А ведь дело не в «пылесосе», дело в «водителе». Во фрилансе вознаграждается упорство, это можно даже назвать упрямством, почти что ослиным. Фрилансеру могут раз за разом отказывать в заказе, но он должен помнить одно: где-то там, за углом спрятался его личный заказчик, с лучшей работой, которую можно придумать, и вот-вот все это окажется в руках, нужно просто продолжать попытки.

Правда, не все способны на такой героизм. Большинство бросает фриланс и начинает искать «приличную» работу. Еще бы, ведь фриланс так плохо оплачивается! Фрилансеру так сложно найти заказы! И вообще, у фрилансера нет стабильности в заработке. Все это, конечно, верно, но – только с одной стороны. Всегда существует и другая сторона медали. И если есть уверенность в своих способностях, то фортуна в конце концов повернется сияющим лицом, демонстрируя филейные части уже кому-то другому.

У каждого есть девиз. Кто-то марширует под «Всегда готов!», а кто-то – просто под «Всегда!». Есть те, чье кредо жизни заключается в простой фразе: «Не дождетесь». А есть Дарвин, который продекларировал: «Труд создал из обезьяны человека».

Следовательно, эволюционная цепочка была такова: сначала был Бог. Вот именно – был, не появился, не возник, а существовал всегда, даже до начала времен. Бог создал обезьяну. Обезьяна породила Дарвина. От Дарвина произошел фрилансер. И, не успев произойти, провозгласил свое кредо. В соответствии с которым он и живет.
Кредо фрилансера элементарно, как грабли, и столь же надежно. Обратите внимание: грабли – это вам не какая-нибудь новомодная, ненадежная сноповязалка. Грабли никогда не ломаются, всегда под рукой, компактны и готовы к работе в любое время суток. Так и кредо фрилансера.
Итак, кредо: «Лень – двигатель прогресса». Отсюда сразу же следует, что если человек желает быть прогрессивным, он просто обязан быть ленив.
Дарвин считал, что человеком стала именно та обезьяна, которая взяла в руки палку для того, чтобы сбивать бананы. Ничего подобного! Обезьяна с палкой не стала человеком, она стала рабочей единицей. Человеком стала обезьяна без палки, но с мозгами. Та самая обезьяна, которая придумала, как использовать ту, с палкой.
Так и фрилансер. Он тщательно культивирует в себе лень, которая необходима ему для работы. Он инициативен ровно настолько, чтобы отыскать ту обезьяну, которой требуются его мозги. Он общителен лишь в той степени, которая необходима, чтобы понравиться обезьяне с работой. Он обладает чувством юмора, которое с удовольствием прикладывает ко всем обезьянам, но никогда – к себе лично. По отношению к себе фрилансер очень серьезен. Он трудолюбив – не более, чем это необходимо. Он самостоятелен – вы только посмотрите, как он самостоятельно добирается от дивана до компьютера! Он профессионален – а как бы иначе он смог купить себе ноут-бук, имея который можно и не отходить от дивана.
Остается один вопрос: является ли фрилансер результатом эволюции, или это – создание, предусмотренное генеральным Божественным планом? Вот только ответить на него могут лишь там, наверху… Кто будет спрашивать?

Иоанн IY, первый русский царь, прозванный Грозным – одна из самых противоречивых фигур российской истории. Одни считают его патологическим психопатом и садистом, другие – прогрессивным государственным деятелем, третьи утверждают, что он был просто несчастным человеком… Можно сказать, что по поводу Ивана Грозного у двух историков существует три мнения.

Если рассматривать личность Ивана Грозного с точки зрения руководства компанией, то окажется, что он был антикризисным управляющим. Со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Увы, антикризисных управляющих никто не любит. Сотрудники компании, куда приглашают такого руководителя (или если кто-то из работающих топ-менеджеров берется ликвидировать кризис), смотрят на него с опаской – а вдруг признает некомпетентными, виновными в халатности, найдет недостатки в работе. А это – снижение зарплаты, урезание соцпакета, лишение привилегий, а то и увольнение. Причем подобные опасения посещают не только рядовых сотрудников, но и топ-менеджеров. Что характерно, эти опасения чаще всего оправданы.

Руководитель, решивший пойти по пути Ивана Грозного, должен быть готов к тому, что «всенародной» любви ему не дождаться. Нет, рядовые сотрудники скорее всего будут его уважать, хоть и побаиваться. Но вот что касается руководящего звена…

Иван Грозный – это самодержец. Недаром он стал первым царем на Руси. Не великим князем, как до него – не первый среди равных, но – выше всех. Первый и единственный.

Как руководитель компании, Иван Грозный не склонен особо прислушиваться к советам топ-менеджеров. Хотя охотно и умело пользуется их знаниями. Совещания такого руководителя – это высказывания всех участников, обоснование их мнения, но решение обычно принимается заранее. На такого руководителя, конечно, можно повлиять, изменить принятое им решение, но для этого нужны очень мощные основания, доказательства правоты должны быть непробиваемы и очевидны.

Руководитель типа Ивана Грозного склонен к резкости суждений. С учетом того, что его «топ-менеджеры» тяготеют к принятию самостоятельных решений, считая, что они лучше знают как руководить, царь постоянно опасается «подсиживания». Это не удивительно – царская власть еще не является устоявшейся и абсолютной. Она еще – нечто новое, только-только входящее в силу. Еще можно повернуть обратно. Да и любой топ-менеджер, заручившись поддержкой конкурирующей компании, может попытаться сесть в кресло руководителя. Подобные попытки были нередки во времена Грозного царя, с чем, собственно говоря, и связаны репрессии, которые часто склонны приписывать врожденной жестокости Иоанна, его неуравновешенной психике, приступам паранойи.

Вспомним хотя бы князя Курбского, которого считают (незаслуженно, кстати) первым борцом за демократию на Руси. Курбский вовсе не хотел бороться за демократию, и причины разрыва его с Иоанном были вовсе не в том, что Иоанн стал слишком жесток. Иоанн стал слишком самостоятелен – вот она, основа обиды Курбского. Князь считал, что сможет править руками Иоанна, быть головой, а царю отводилась весьма второстепенная роль. Но вышло несколько иначе.

Нужно сказать, что типичной проблемой руководителя a la Иван Грозный является неудачный подбор соратников. Его соратники обычно начинают хорошо. Они действительно справляются со своей работой, поддерживают авторитет руководителя, в общем, делают все для компании. Вот только дело в том, что их ударный труд связан не с желанием поднять доходы и авторитет компании на небывалую высоту, а лишь с желанием получить как можно больше в собственный карман. И когда перед ними оказывается два варианта решения: либо в свою пользу, либо в пользу компании, — то всегда выбирается тот, который ближе к собственному позвоночнику. Что для компании совсем не радостно.

Более того, соратники Ивана Грозного чаще всего считают себя умнее руководителя. Они сами стремятся руководить (вспомним Курбского, Адашева, Сильвестра… список длинен). Они не рвутся признавать абсолютную монархию, авторитаризм руководства. Они склоняются к конституционной монархии, но весьма специфической: решения принимать по их мнению должен совет топ-менеджеров (то есть, их узкий круг особо приближенных соратников), а царь – при сем присутствовать и заверять данное решение своей подписью. Фактически они стремятся сделать из царя ширму, а править практически без его участия.

Еще одна беда Ивана Грозного (и всех руководителей, чьим прототипом он является) – он очень хочет дружить. Он хочет, чтобы его любили. Он этого хочет даже больше, чем работать. В результате такой руководитель приближает к себе людей, которые отличаются вовсе не деловыми качествами, а – проявлением любви и дружеских чувств к руководителю.

Но так как Иван Грозный все же настоящий руководитель, то в конце концов он видит свою ошибку. В результате следует увольнение или прекращение дружеских отошений. И, конечно же, появляются недовольные.

Зачастую дружба руководителям вовсе противопоказана. Потому что нет более обиженного человека, более злостного врага, чем отвергнутый друг. И неважно, что причины для отвержения были вполне объективные. Тут вопрос не объективности и субъективности суждений, а – чувств и эмоций.

Поэтому не удивительно, что бывшие друзья, отлученные от «тела монарха», начинают называть его самодуром, дурным правителем, и стремятся к конкурирующим предприятиям, чтобы принести как можно больше вреда недавнему другу, а ныне – злейшему врагу. И – что характерно – они считают себя абсолютно правыми.

Неудачная война с Литвой Ивана Грозного – типичный пример того, к чему приводит разноголосица в управлении. Война, начинавшаяся так хорошо, начинавшаяся с безусловных побед, закончилась столь же безусловным поражением. А все потому, что государство было ослаблено внутренними противоречиями и междоусобицами. Когда руководитель воюет против своих же топ-менеджеров, то внешняя война (с конкурентами) просто обречена на поражение.

Руководителю a la Иоанн следует учитывать это. И не затевать конкурентную борьбу до тех пор, пока не решатся вопросы внутри собственной компании.

Анализируя личность Иоанна, можно прийти к выводу, что в своих замыслах он был несомненно велик, с врагами – несомненно грозен, но как руководитель – несчастлив и неудачен. Из всех великих замыслов Ивана Грозного был реализован до конца лишь один – правление на Руси стало самодержавным, утвердилась власть царя, а не великих князей. Все остальные же проекты достались для реализации наследникам власти.

Руководитель, желающий быть действительно успешным, желающий, чтобы дело его рук не распалось в тот момент, когда он отойдет от дел, не должен идти по пути Иоанна – при всем величии первого русского царя. Он должен учесть не только мечты Иоанна, но и его ошибки при их реализации. И тогда он сможет достичь того, чего хотел достичь Иван Грозный.

Григорий Лучанский, бывший профессор экономики, бывший проректор университета, бывший заключенный (был осужден в середине 80-х за незаконную хозяйственную деятельность и пробыл в местах заключения 4 года). Стал одним из первых «новых русских», открывших свой бизнес на Западе. Продемонстрировал блестящие способности к выживанию и приспособлению к русским традициям и обычаям. Уже то, что, осужденный за незаконную хозяйственную деятельность на 8 лет, он был освобожден через 4 года, причем, с настроением не просто жить дальше, но – жить хорошо, а по возможности – очень хорошо, говорит о многом.
Вот как господин Лучанский рассказывает о своих «лагерных временах»: «Это вообще какое-то странное состояние, ты начинаешь считать: а сколько тебе будет лет, когда все это закончится. И такое впечатление было, что жизнь закончится. Потому что когда… объявляли приговор, мне было 38. Но я работал день и ночь, потому что в нашем законодательстве существовала норма досрочного освобождения за примерную работу, а я там возглавлял строительство крупного завода на зоне, который в течение десяти лет никто не мог построить, и мы за полгода там чудеса натворили. Причем, я даже воров, убийц, в общем, людей, совершенно «отвязанных»… заставлял работать. Все, все делал для того, чтобы поскорее вырваться из этих цепей…» (выдержка из интервью — из документального телефильма "Олигархи").
Человек, не утративший в таких обстоятельствах присутствия духа, не опустившийся, не махнувший на все рукой, а напротив – поднявшийся фактически из ямы, заслуживает если не восхищения, то пристального рассмотрения в качестве примера: как же это ему удалось? Тем более, что в те времена было довольно много людей, «потерявшихся в жизни», причем, без всякой отсидки в местах не столь отдаленных. Высококлассные инженеры бросали работу, не желая трудиться с утра до вечера за жалкие копейки, которые не позволяли прожить, спивались, становились бомжами. Преподаватели институтов шли торговать на рынок, обычными лоточниками, и застревали в этой «должности». Останавливались заводы, задержки зарплаты месяцами становились привычными, ломалась вся страна – как тут не растеряться. Проблема выживания стояла перед всеми. Но лишь некоторые (и господин Лучанский в их числе) хотели не просто выжить, но – жить.
Каким же образом реализовалась мечта Лучанского?
Ему помогла разница в валютных курсах.
В те годы реальный курс рубля к доллару изменялся чуть не каждый час, не то что каждый день. А вот цены на товары менялись куда как медленнее. Это была настоящая дыра, из которой можно было качать деньги – покупка российского товара за рубли, и почти немедленная продажа его уже за доллары. Курсовая разница позволяла получать 100-200% чистой прибыли. Относительно скромные вложения приносили вовремя сориентировавшимся российским бизнесменам весьма ощутимые деньги. Достаточно было приобрести несколько сотен кастрюль на Череповецком металлургическом заводе, привезти их в Москву, реализовать (разумеется, в долларовом эквиваленте) – чтобы положить в карман сумму, равную зарплате работников среднего учреждения.
А еще больше заработать на «челночестве» можно было, открыв фирму на постсоветском пространстве, в одной из бывших союзных республик. Например, белорусская фирма имела право покупать у заводов «Горизонт» и «Витязь» телевизоры за «зайчики» (белорусские рубли). В долларовом эквиваленте цена телевизора колебалась от 50 до 70 $. В Москве же оптовая цена этих телевизоров колебалась уже от 220 до 270 $. Но белорусская фирма могла получить кредит в белорусском же банке. Все в тех же «зайчиках», конечно. «Быстрые» деньги тогда давались в среднем под 11-17% в месяц. С учетом того, что курс того же «зайчика» падал на 5-10% в день, дополнительный доход получался еще и за счет кредита, который брался в «зайчиках», и в них же отдавался. Накладные расходы были копеечными. Все, что требовалось от предприимчивого торговца – договориться с заводом о поставке, решить вопрос с банковским кредитом и найти покупателя, который оплатит товар сразу по прибытии на место назначения.
Этим занимались все, кому не лень. С места на место перевозилась посуда, обувь, одежда, продукты питания, бытовая техника… «Челноки» стали таким же привычным зрелищем, как пионеры в советские времена. Даже несколько сумок с товаром, перевезенных на шестьсот-семьсот километров, позволяли содержать семью. Что же говорить о «челноках», которые оперировали объемами от фуры до состава. Или о тех, которые обеспечивали необходимым не частных лиц, а производства.
Однако, несмотря на тысячи людей, которые стали «челноками» (от сумки до железнодорожного состава), заработать миллионы смогли десятки, а олигархов так и вообще единицы.
Резонный вопрос – почему? Обычный, банальный ответ среднего обывателя – воровали больше. Или – с большей жесткостью. Но в этом случае половина страны должна была стать миллионерами – та самая половина, которая занялась торговлей в начале 90-х. Не стали. Хотя принцип работы был один и тот же: дешево купил – дорого продал. И налоги прятали, кто как мог, и законодательство обходили по касательной, вплоть до грани уголовщины, и процент прибыли был очень высокий. Тем не менее, не миллионеры. Значит, обычный ответ является не ответом, а лишь мнением, неподтвержденным практикой.
Вернемся к господину Лучанскому.
Лучанский пошел дальше обычной купли-продажи в пределах одного, отдельно взятого города (или даже страны). В 1989 году он создал на Западе внешнеэкономическую фирму, и через два года эта фирма стала четвертой по величине компанией Австрии. То, что раньше являлось монополией государства – зарубежная торговля – могло принести прибыли на порядки выше получаемых при внутрироссийской перепродаже. И приносило.
А ведь в конце 80-х-начале 90-х лишь немногие, ушедшие в коммерческую деятельность, задумывались о выходе на дальнее зарубежье. Большая же часть бизнесменов считала, что неплохо заработать можно и «дома», и нет никакого смысла вешать себе на шею внешэкономдеятельность, которая связана с неведомыми проблемами и сложностями, начиная от законодательства, заканчивая элементарным неумением общаться с потенциальными бизнес-партнерами на Западе.
Думаете, Лучанский сделал открытие нового способа ведения бизнеса и получения прибыли? Да ничего подобного! Еще во времена Петра I русские купцы рвались на Запад со своими товарами. Для этого и понадобилось России Балтийское море, «окно в Европу». Это было не окно в европейскую культуру, но — дверь на западные рынки. Возможность получать те прибыли, которые раньше получали лишь иностранные купцы, приобретая русские товары за копейки и продавая их на Западе за золото.
Григорий Лучанский, бывший профессор экономики, бывший проректор университета, бывший заключенный стал посредником между российскими производителями и западными покупателями. Приобретая товар за «падающие» российские рубли, он продавал его за твердую, конвертируемую валюту. Процент прибыли был гораздо выше, чем при работе на постсоветском пространстве.
Это не было проявлением «еврейской хитрости», как думают многие. Это было воплощение в жизнь старинных русских принципов Читать далее →

Как часто мы, желая чего-то, говорим: «Это невозможно», просто потому, что не видим способа достичь желаемого. Иногда пользуемся методом, продекларированном в кинофильме «Чародеи» для прохода сквозь стену: «Чтобы пройти сквозь стену, нужно видеть цель и не замечать препятствия». Чаще всего этот метод срабатывает совсем не так, как хотелось бы: стена стоит, как и стояла, а вот лбу больно.

Алгоритм прохода сквозь стену господина Сороса иной.

Во-первых, нужно четко и ясно представлять себе цель, внятно сформулировать решаемую задачу.

Во-вторых – обязательно оценить все препятствия, которые только могут оказаться на пути к цели.

В-третьих – перед тем, как начинать штурмовать стену, нужно составить планы по преодолению каждого из возможных препятствий, причем – планы, учитывающие все «если». То есть: если из стены после удара выпадет крайний левый кирпич снизу, то следующий удар нужно наносить сверху, а если выпадет второй справа, то следующий удар нужно наносить по центру стены.

В-четвертых – обеспечить пути отхода, на случай, если штурм окажется неудачным.

В-пятых – обеспечить наличие резерва, если штурм потребует больше сил, чем рассчитывалось изначально. То есть, учесть возможные форс-мажорные обстоятельства.

И только после этого можно начинать штурм.

Обычное направление штурма проходит под девизом: обрати свои недостатки в достоинства.

Джордж Сорос отнюдь не сразу стал гуру валютного рынка и известным филантропом. Начало его карьеры было довольно скромным. В 20 лет он закончил Лондонскую школу экономики и устроился на галантерейную фабрику. Должность именовалась громко: помощник менеджера, на деле же это означало, что Сорос работал продавцом. Затем он стал коммивояжером.

Англия переживала не лучшие времена, и молодой человек, эмигрант, венгерский еврей, без протекции и рекомендаций, должен был быть доволен тем, что имеет работу. Сорос считал, что этого недостаточно. Одновременно с развозом товаров по морским курортам Уэльса, он пытался устроиться на работу во все торговые банки Лондона.

Трудоустройство заняло три года, но Сорос был упрям. В 23 года мечта осуществилась: он получил место в арбитражном отделе компании «Сингер и Фридландер». Ну вот теперь-то настало время для радости. Ведь цель, казалось бы, достигнута.

Однако, целью Сороса была отнюдь не скучная работа на бирже под чьим-то патронажем. И отнюдь не в бедной в то время Англии. Сорос стремился в США. Но увы, перед ним выросла стена, на первый взгляд совершенно непреодолимая: для получения рабочей визы (а это было обязательным требованием для въезда в Штаты) необходимо было являться специалистом в какой-либо области. Соросу было же всего 26 лет, то есть, он считался слишком молодым, чтобы быть специалистом.

Молодость была существенным недостатком, который мешал осуществлению мечты. Продвижение к цели оказалось невозможным.

Не для Сороса. Он смог доказать, что арбитражные эксперты должны быть именно молодыми, что 26 лет – это оптимальный возраст для такого специалиста. В этом возрасте арбитражный эксперт уже является не молодым, но зрелым. И даже добыл официальную справку, подтверждающую его слова.

Мотивировка для подобного утверждения была проста: Сорос смог убедить нужные инстанции в том, что в связи с напряженной работой, значительными затратами нервной энергии, продолжительность жизни арбитражных экспертов весьма невысока. То есть, попросту говоря, они умирают молодыми. И если дожидаться солидного возраста лет этак в 40, то вместо квалифицированного специалиста можно получить древнего маразматика.

Молодость, которая первоначально была недостатком Сороса, в один момент превратилась в неоспоримое достоинство.

Как видите, для того, чтобы штурмовать стену, совершенно не обязательно биться об нее лбом, или даже разносить шар-бабой. Достаточно проделать небольшую калиточку. Это и дешевле, и эффективнее.

Обычно, когда на предприятии идет что-то не так, прибыли постоянно падают, а то и вовсе предприятие оказывается в стабильных убытках, отношения внутри коллектива мягко говоря натянутые, имеются факты моббинга, дисциплина сотрудников далеко не на высоте и прочие «приятности» — руководство начинает задумываться о том, что кто-то на предприятии находится не на своем месте. Попросту, начальство ищет человека, который вредит всему делу – возможно, просто из-за некомпетентности – с вполне понятной целью уволить «паршивую овцу».

Однако прежде, чем кого-либо увольнять, и даже рассматривать такой вариант, руководителю следует посмотреть в зеркало. Часто случается, что все «не так» связаны с одним: не на месте находится сам руководитель. Именно он является причиной множества ошибок, которые приводят к негативному результату.

Рассмотрим типичные ошибки «начальника со знаком минус».

Начинаются начальственные ошибки так же, как у всех остальных людей: с самого начала. То есть, с момента приема на работу нового сотрудника. Резюме обычно просматривается, но вот собеседование проводится небрежно, или не проводится вовсе. Иногда руководитель принимает решение о приеме кандидата на вакансию только лишь на основании того, что человек согласен работать за предложенные деньги – такая ошибка чаще всего происходит в том случае, если за большой объем работы предлагается весьма скромная зарплата. Но прежде, чем радоваться тому, что наконец-то найден сотрудник, который заткнет образовавшуюся рабочую дыру, следовало бы подумать – а почему он согласен работать за эти деньги? Соответствует ли его резюме действительности? Ничего удивительного, если в результате предприятие получает некомпетентного сотрудника, который благополучно заваливает свой участок работы.

Некомпетентный подбор сотрудников, без учета психологических особенностей каждого из них, приводит и к фактам моббинга в коллективе. Что отнюдь не способствует нормальной работе предприятия.

Небрежность расчетов – еще одна ошибка, от которой страдают многие предприятия. Руководителю пришла в голову идея. Он точно знает, с какой стороны хлеб намазан маслом, и как это масло можно добыть. Его идея находится на грани гениальности – он в этом уверен. Так же свято он убежден, что реализация идеи чрезвычайно проста. Если руководитель – человек, абсолютно уверенный в собственной правоте, но недостаточно компетентный в той области, в которой работает предприятие (а это довольно распространено), то он дает команду немедленно приступать к реализации озарившей его мысли.

Нет, я не собираюсь призывать всех руководителей изучать производственный процесс – хотя это было бы весьма неплохо, точно так же я не рекомендую им изучать бухгалтерский учет в том объеме, в котором его знают профессионалы. Руководителю не требуется быть ни рекламным агентом, ни маркетологом, ни специалистом банковского дела. Но он должен уметь главное – руководить. Руководить всеми этими специалистами. И если уж его посетила идея, то каждый из специалистов должен провести свой анализ, представить результаты этого анализа руководителю. И только потом должно приниматься решение – стоит ли идея реализации, или ее нужно отбросить, как неэффективную.

Авторитарность руководителя обычно является благом для предприятия. Единоначалие – это залог успеха. Однако, то же самое единоначалие может превратиться из залога успеха в источник проблем. Если руководитель при всей авторитарности характера не умеет руководить. Если он считает, что его мысли верны только потому, что они его, а мысли всех сотрудников неправильны – если они не совпадают с начальственными идеями.

Вот только фокус в том, что каждый является специалистом в своей области. Начальник должен быть в первую очередь специалистом в области руководства. Именно здесь находится широкое поле для совершения начальственного подвига, проявления авторитарных методик руководства. Если же он пытается подменить собой всех остальных сотрудников, то ничего удивительного, что результатом являются исключительно убытки – универсальные специалисты, к сожалению, так же редки, как и подлинные гении.

«Начальник со знаком минус» совершенно не умеет общаться с сотрудниками. Обычно он отдает приказы – в совершенно неудобоваримой форме, фактически оскорбительной для любого специалиста. Стандартная формулировка: «Ну что вы тут стоите? Идите и делайте, что сказано!». В результате специалист идет и делает то, что сказано. Дословно. Добуквенно. Нужно заметить, что это – самый верный способ загубить даже прекрасное начинание.

Дело в том, что мы живем в постоянно изменяющемся мире. И даже тот проект, который разработан с максимальной пошаговой тщательностью, нуждается в корректировках по ходу работы – в соответствии с изменчивостью окружающей ситуации. Если же эти корректировки не проводятся, то к моменту, когда все уже сделано, выясняется, что результат безнадежно устарел и отстал от конкурентов.

«Начальник со знаком минус» любит совещания. Вот только совещательный, а также решающий, голос на этих собраниях один-единственный – его собственный. Остальные – лишь статисты, которые должны получить свою долю шишек. Нет, у них даже иногда спрашивают мнение. Исключительно для того, чтобы тут же его разгромить, разве что оно совпадает с мнением руководителя.

Результатом таких совещаний является потеря времени для всех участников, да еще и вполне оправданное чувство раздражения. Доволен лишь сам начальник: он в очередной раз утвердил свой начальственный статус.

«Начальник со знаком минус» любит, чтобы сотрудники приходили на работу без опозданий, и работали, пока хватает сил. Окончание рабочего дня у него ассоциируется лишь с окончанием порученного сотруднику задания. Если задание невозможно выполнить в течение одного рабочего дня, то сотрудник – по мнению начальника – должен присутствовать на рабочем месте, пока все не будет сделано. Заботливый начальник даже готов поставить в офисе диванчик – чтобы уставшему работнику было где подремать. Если же он видит, как сотрудники в 18.00 (официальное окончание рабочего дня в соответствии с действующим законодательством и трудовым договором) собираются по домам, его охватывает искреннее недоумение – как же так, ведь задание еще не выполнено, куда же они все уходят?! Он ощущает, что его обманули в лучших чувствах.

«Начальник со знаком минус» не любит платить зарплату. Минимальное, что он может сделать – задержать выплату. Максимальное – произвести как можно больше вычетов. Вычеты производятся по любой причине: пятиминутное опоздание на работу, небрежная прическа, не вовремя сданное задание… И если некоторые вычеты действительно оправданы, то большая часть их не выдерживает никакой критики. Особенно характерен в этом случае вычет за не вовремя сданное задание, когда его и сдать-то было никак невозможно: слишком маленький срок отводился на выполнение.

«Начальник со знаком минус» часто проводит беседы с сотрудниками. Беседы эти предназначены для мотивации сотрудников. Фактически, он пытается уговорить их качественно выполнять работу. В противном случае – грозит очередными вычетами, а то и полным лишением зарплаты. Обычно в процессе таких бесед «начальник со знаком минус» срывается на жалобы на собственных сотрудников, которые чуть не целенаправленно вредят предприятию, Читать далее →

С активным развитием бизнеса в стране увеличивается и количество разнообразной литературы, призванной помочь начинающим бизнесменам начать, а тем, кто уже работает – достичь еще больших успехов. Возрастает и число бизнес-тренингов, где специалисты обучают основным принципам ведения бизнеса, путям и методам достижения успеха, открывают перед слушателями секреты коммерции.

С моей точки зрения у большей части такой обучающей литературы и бизнес-тренингов есть один существенный недостаток: они слишком свежие. То есть, построены на примерах практически вчерашнего дня. Конечно, замечательно, когда какой-нибудь ныне здравствующий и действительно успешный бизнесмен рассказывает, как он достиг таких высот в своей работе, однако, нет никакой гарантии, что эта высота сохранится. Весьма возможно, что где-то в самом начале была допущена ошибка, которая может привести к краху вполне благополучной на первый взгляд компании.

Вспомним историю Polaroid Holding Company.

Впервые чудо-аппарат, который может делать моментальные снимки, был продемонстрирован 21 февраля 1947 года на ежегодной встрече членов американского Оптического общества в Нью-Йорке. Демонстрировал это диво Эдвин Лэнд, инженер, изобретатель, глава компании Polaroid. Совершенно не удивительно, что подобные аппараты буквально завоевали мир, сделав Polaroid империей мгновенного фото. Ведь съемки обычным аппаратом требовали мастерства, были почти что искусством. Мало того, что фотоаппарат требовал настройки перед началом фотографирования (определение освещенности, расстояния, выдержки и так далее), но был еще процесс проявления и печатания фотографий, для чего тоже необходимы были определенные навыки и умения. Polaroid же был прост, как грабли: наводишь камеру на объект, нажимаешь на кнопку, через минуту получаешь готовый квадратик фотографии. И – никаких проблем. Единственное, что требовал аппарат от фотографа – чтобы руки не дрожали в момент съемки. С точки зрения технологии середины ХХ века – несомненное чудо.

В 1948 году волшебные аппараты появились в продаже. Несмотря на высокую цену (89,75$, что соответствует приблизительно 500$ сейчас), Polaroid’ы покупали, как горячие пирожки во время голодовки. В следующем, 1949 году, объем продаж аппаратов составил уже $9 млн. В 1950 году был продан миллионный ролик моментальной пленки… Polaroid Holding Company процветала. Чудо-фотоаппарат Polaroid завоевал весь мир. Почти в каждом доме был хотя бы один «мгновенный фотоаппарат».

Эдвином Лэндом восхищались, его называли «второй после Эдисона» — ведь Лэнд зарегистрировал более 500 патентов, уступив только Эдисону. Имя Лэнда ассоциировалось с несомненным успехом, у него учились… Крылатая фраза Лэнда: «Единственное, что сохраняет нам жизнь – это наша исключительность. А единственное, что защищает нашу исключительность – это патенты», — стала руководством к действию для многих компаний, входящих в ненадежную сферу бизнеса.

Еще в 2000-м году у Polaroid Holding Company учились успешным методам руководства, приемам бизнеса, которые гарантируют доход и процветание. Ведь в новый век компания вступила с годовым объемом продаж почти в $2 млрд.

А в 2001 году наступил крах.

Причиной этого краха явилось то самое кредо Лэнда, приведенное выше. Polaroid’ы не смогли конкурировать с цифровыми фотоаппаратами. Руководство компании проявило поразительную негибкость, отказавшись от «цифровиков». Они считали, что их «чудо-аппаратам» ничего не грозит, и востребованность их будет только расти.

Сам Лэнд был решительным противником реорганизаций и корпоративных слияний, практику кредитования он считал порочной и был уверен, что инвестировать заемные деньги попросту нельзя. Сначала зарабатываем – потом инвестируем. Развитие с помощью кредитов для Лэнда было принципиально невозможным.

В результате, в тот момент, когда потребовалась решительная перестройка, реорганизация компании, выяснилось, что на руках у «перестройщиков» находится огромная масса, которая, как известно из школьного курса физики, обладает высокой инерцией, и повернуть ее в нужном направлении не так просто – требуется время. А вот времени-то как раз и не хватало. Компании-конкуренты, оперативно занявшиеся цифровой техникой, далеко оторвались от безнадежно отставшей Polaroid Holding Company. Аппараты «мгновенного фото» все еще были уникальны, но эта уникальность уже никого не интересовала.

В 2001 году долги компании оценивались почти в миллиард, курс акций, некогда превышавший 50$ рухнул до 28 центов. Polaroid был объявлен банкротом. Процветающее предприятие, которое в 60-х годах прошлого века находилось в списке пятидесяти крупнейших компаний США, была известна своими научными исследованиями, обладала рядом уникальных патентов – не смогла справиться с банальной рыночной конкуренцией. Контрольный пакет компании был выкуплен инвестфондом банка JP Morgan Chasе за смешную сумму $56 млн. (учтите, что в 1991 году, за десять лет до банкротства, Eastman Kodak обязали выплатить компании Polaroid $925 млн. в качестве возмещения ущерба только за нарушение патентных прав). В 2005 году Polaroid Holding Company перешла под контроль родственной банку компании Petters Group Worldwide, но уже за большую сумму — $426 млн. С учетом того, что Polaroid Holding Company являлась владельцем уникального бренда, сумма все равно небольшая.

В 2006 году прекратился выпуск моментальных фотоаппаратов для коммерческого использования, в 2007 году был выпущен последний моментальный аппарат для массового потребителя, 9 февраля 2008 года было объявлено, что до конца года будут закрыты все заводы, выпускающие кассеты… Остается только порадоваться за Эдвина Лэнда, который не дожил до этого дня.

Теперь Polaroid – это цифровые мыльницы, медиа-плееры, телевизоры, очки… В общем, дешевая электроника и различная бытовая продукция, ценность которой заключается отнюдь не в новаторских идеях, а лишь в некогда супер-популярном бренде, который, к сожалению, уже обесценивается.

Как видите, довольно грустная история. А ведь, исходя из принципов современных бизнес-тренингов, еще в недалеком прошлом нужно было бы изучать методику ведения бизнеса Polaroid Holding Company, как несомненно успешную, тем более что начиналась компания практически с нуля (свою первую продукцию (синтетические фильтры-поляризаторы) Эдвин Лэнд разработал и создал в старом гараже). И только со временем выяснилось, что в этой методике изначально скрывалась червоточина, которая и привела к банкротству компании.

Только время способно расставить все по местам, показать, какие методы действительно были успешными, а какие – привели к нежелательным последствиям.

Вспомните, Polaroid Holding Company благополучно просуществовала с 1937 г. по 2001 г., пережила своего основателя и только после этого обанкротилась. Но основания для банкротства были заложены в фундамент компании самим основателем еще в то время, когда он в кустарной лаборатории, в гараже разрабатывал первую свою продукцию. История знает множество подобных случаев и, возможно, если бы Эдвин Лэнд ознакомился с биографиями правителей прошлого, он в корне изменил бы свое первоначальное отношение к бизнесу, и тогда Polaroid Holding Company в настоящее время являлась бы не просто обладательницей некогда знаменитого бренда, но по-прежнему – пионером в области оптических приборов.

Наилучшими примерами с моей точки зрения являются отнюдь не знаменитые бизнесмены и банкиры, но – государственные деятели, военные и религиозные лидеры. Ведь по сути компания является государством в миниатюре, что требует наличия руководителя Читать далее →

Хотя любая работа окажет влияние на их карьеру, следует помнить, что первая работа — это стартовая площадка.

Сценариев устройства на первую работу может быть два: очень удачный, но маловероятный, или обычный, то есть сопряженный со всеми трудностями и препятствиями — с рассылкой резюме по множеству адресов с незначительным числом ответов, отнюдь не проходные, как казалось бы, интервью, и ожидание ответа с предложением, которое может и не поступить вовсе.

Многие выпускники, замечает Кристен Фишер, эксперт в сфере трудоустройства и автор специализированных книг, чувствуют себя так, будто устройство на работу — это вопрос выбора между жизнью и смертью. Хотя любая работа окажет влияние на их Читать далее →